Với hơn 20 năm kinh nghiệm tư vấn và đồng hành cùng nhiều tập đoàn lớn, bà Đỗ Thùy Dương – CEO The MAP – được nhắc đến như một trong những chuyên gia hàng đầu về phát triển tổ chức và năng lực lãnh đạo.

Ngoài việc là CEO của The MAP – Bản đồ quản trị Việt, bà Đỗ Thùy Dương còn là Nhà sáng lập của TalentPool – Hội tụ nhân tài (2008). Ngoài hoạt động tư vấn và giảng dạy, bà còn là tác giả của nhiều cuốn sách như Con gái Bà Triệu thế kỷ 21, Tám chiều kích trưởng thành, Chiến đạo và Nhập cuộc.

CEO của The MAP – Bản đồ quản trị Việt đã chia sẻ góc nhìn sâu sắc về hành trình nghề nghiệp, triết lý quản trị, cũng như những kinh nghiệm trong việc xây dựng văn hóa và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa cho các doanh nghiệp.

Với hơn hai thập kỷ kinh nghiệm, đâu là những bước ngoặt quan trọng nhất giúp bà hình thành triết lý lãnh đạo riêng?

Cảm ơn câu hỏi của bạn. Thực ra, mỗi lần trò chuyện với phóng viên lại là dịp để tôi nhìn lại hành trình của mình – điều mà bình thường tôi hiếm khi làm, vì liên tục tiến bước sang chặng đường mới.

Dấu ấn đầu tiên gắn với nghề quản trị là từ năm 16 tuổi. Khi đó, tôi tình cờ đọc một cuốn sách kể về hành trình Hãng xe Chrysler vượt qua bờ vực phá sản dưới sự dẫn dắt của CEO Lee Iacocca. Câu chuyện đó khiến tôi rung động và dấy lên mơ ước trở thành một nhà lãnh đạo có thể giúp doanh nghiệp khai mở hết tiềm năng, bứt phá mọi giới hạn. Dù còn rất ngây thơ, ước mơ ấy đã gieo mầm cho những lựa chọn sự nghiệp của tôi.

Bắt đầu là lựa chọn trường Ngoại thương – nơi phù hợp với tính cách và sở trường của mình. Ra trường, tôi sớm xác định không đi theo hướng kinh doanh trực tiếp mà chọn con đường tư vấn, nên tiếp tục học MBA trong chương trình hợp tác quốc tế của Trường Kinh tế Quốc dân. Ở đó, môn Hành vi tổ chức đã trao cho tôi chiếc "la bàn quản trị": trong mọi mô hình kinh doanh, yếu tố con người vẫn là trung tâm. Hiểu động lực và tâm lý con người chính là chìa khoá giải mã mọi bài toán của thị trường và tổ chức.

Sau khi thử sức ở một công ty tư vấn Úc, tôi nhận ra sự "áp đặt" máy móc của các mô hình phương Tây chưa phù hợp với doanh nghiệp Việt. Điều đó thôi thúc tôi thành lập Talent Pool -Công ty Quản trị Nhân tài  vào năm 2008, với mong muốn phát triển những giải pháp quản trị gắn liền với bản sắc và con người Việt Nam. Trong hơn 15 năm, Talent Pool đã đồng hành cùng nhiều tập đoàn lớn như Viettel, Vingroup, Vietcombank... nhưng càng làm tốt, tôi càng khao khát đi sâu hơn, tạo ra kết quả trực tiếp hơn – không chỉ ở vai trò tư vấn hay đào tạo, mà phải trải nghiệm kinh doanh trực tiếp ở vị trí lãnh đạo cấp cao nhằm thấu hiểu những "bài toán thách thức" của các doanh nghiệp lớn.

Thời gian Covid-19, tôi dành trọn hai năm để đóng gói kinh nghiệm của mình về phát triển bản thân (Chiến đạo, Tám chiều kích trưởng thành) và xây dựng đội ngũ (Nhập cuộc). Hậu Covid, tôi gia nhập Vingroup và may mắn được làm việc trực tiếp và học hỏi rất nhiều từ Chủ tịch PNV cùng các lãnh đạo cấp cao xuất sắc của Vin. Hai năm đó đã giúp tôi "chuyển hoá chiếc La bàn thành Bản đồ quản trị" tức phương thức vận hành tập đoàn đa ngành, tốc độ phát triển cao. Khi rời đi, tôi xin phép: lan tỏa những bài học quản trị đã tích luỹ được được chia sẻ với cộng đồng doanh nghiệp Việt.

Đến nay, nhìn lại hành trình 30 năm – từ giấc mơ tuổi 16 đến hiện tại – tôi nhận ra mình vẫn đang đi đúng con đường đã chọn (trong vô thức): kết nối trí tuệ quản trị Việt. Đó cũng là lý do tôi sáng lập The MAP – Bản đồ Quản trị Việt với khát vọng quy tụ những nhà quản trị người Việt, hiểu sâu sắc con người và doanh nghiệp Việt, để cùng nhau xây dựng những mô hình quản trị "Chất Việt" giúp doanh nghiệp định hình bản sắc, vươn tầm quốc tế.

Trong bối cảnh nhiều biến động, bà cho rằng phẩm chất nào là quan trọng nhất để một nhà lãnh đạo vừa giữ định hướng vừa truyền cảm hứng?

Trong bối cảnh nhiều biến động, phẩm chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo là khát vọng lớn và sự kiên định với khát vọng đó. Khát vọng lớn khiến mọi thách thức đều trở thành "chuyện nhỏ" Khi một người lãnh đạo có tầm nhìn đủ lớn, họ sẽ thu hút, khai thông được nguồn lực và quy tụ nguồn năng lượng lớn để cùng nhau biến khát vọng thành hiện thực.

Tuy nhiên, khát vọng thôi chưa đủ. Người lãnh đạo còn cần sự kiên cường và kỷ luật bản thân. Thực tế, giới trẻ ngày nay thường ngưỡng mộ những ai có khả năng tự kỷ luật cao, bởi đó là nền tảng để không bỏ buộc trước thử thách và buông thả vào cám dỗ. Sản phẩm của kỷ luật bản thân là sự tin tưởng và nể phục của mọi người.

Bên cạnh đó, trong thời đại đầy biến động, tính linh hoạt và khả năng thích ứng cũng vô cùng quan trọng. Không thay đổi mục tiêu những phải sẵn sàng điều chỉnh, thay đổi con đường, phương tiện. Và cuối cùng, họ phải có khả năng cộng hưởng nguồn lực – tập hợp sức mạnh từ nhiều cá nhân, nhiều tổ chức để tạo thành sức mạnh lớn "smart power" 

Tôi tin rằng năm yếu tố này – khát vọng, kiên định, kỷ luật, tính thích ứng và khả năng kết nối – đều là những phẩm chất vốn có trong con người Việt Nam. Đôi khi, các phẩm chất này bị che khuất, như mây che ánh mặt trời nhưng vào bối cảnh phù hợp, những phẩm chất ấy sẽ bừng sáng, đặc biệt ở những cá nhân có bản lĩnh lãnh đạo.

Bà thường nhắc tới "Chất Việt" trong quản trị. "Chất Việt" này được thể hiện cụ thể ra sao trong giá trị và hoạt động của doanh nghiệp?

Tôi tin rằng trong mỗi người Việt đều có sẵn một "khí chất" đặc biệt – thứ được hun đúc từ lịch sử, từ hồn thiêng sông núi, từ những hy sinh, chiến đấu bất khuất mà tổ tiên đã trao truyền cho chúng ta ngày hôm nay. Nhiều khi chúng ta quên hoặc không ý thức được di sản quý giá đó trong mình ,chỉ cần biết cách khơi dậy, "khí chất" đó sẽ là nguồn sức mạnh vô song khiến chúng ta làm được những điều tưởng chừng như không thể. Vai trò của người lãnh đạo là hiện diện như một tấm gương và giúp nhân sự tự tin mời gọi phẩm chất ấy ra và biến nó thành sức mạnh cạnh tranh  trong công việc.

Bên cạnh đó, Người Việt vốn sống rất tình cảm, giàu nghĩa tình, nhưng nếu chỉ dừng lại ở sự cảm tính thì sẽ khó bền lâu. Vì vậy, tôi luôn tìm cách chuyển hóa những giá trị nhân văn ấy thành chính sách, thành công cụ quản trị cụ thể - diễn nôm là " lý hoá cái tình" . Ví dụ, chính sách nghỉ sinh 6 tháng cho phụ nữ – một nét rất đặc biệt mà ít quốc gia phát triển nào có – vừa thể hiện sự quan tâm, vừa giúp người lao động có thêm sự lựa chọn, từ đó gắn bó và cống hiến tốt hơn. Tương tự, các doanh nghiệp cũng ngày càng chú trọng đến sự phát triển toàn diện đặc biệt là sức khỏe tinh thần của nhân sự, để họ không bị tiêu hao năng lượng vào những điều vô nghĩa, mà toàn tâm phát triển điểm mạnh, đóng góp vào giá trị chung.

Một yếu tố nữa là sự quan tâm đến gia đình lớn. Văn hóa Việt luôn đặt nặng tình thân, nhận trọng trách và gắn bó quê hương, đất nước. Bởi vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, tôi thường cùng doanh nghiệp bàn tới những cách hỗ trợ nhân viên yên tâm chăm sóc cha mẹ, con cái. Khách hàng của tôi đã phát triển chương trình "thế hệ F1", tức không chỉ nghĩ đến con cái của nhà sáng lập mà còn của tất cả nhân viên. Sự an tâm ấy chính là chất keo giúp doanh nghiệp và người lao động vượt qua những thử thách thời cuộc, đồng trưởng thành.

Để văn hóa doanh nghiệp thật sự bền vững, tôi tin cần khơi dậy mạch nguồn văn hóa – lịch sử – nghệ thuật của dân tộc. Chúng ta dễ bị cuốn vào guồng quay công việc và bỏ đói đời sống tinh thần, tâm linh, đó là một dạng thức đặc biệt của tài sản. The MAP (bản đồ quản trị Việt) vì thế sẽ mang vào doanh nghiệp những "món ăn tinh thần" – từ nghệ thuật, lịch sử, văn hoá  đến sự lý giải thấu đáo các phong tục, tập quán – như một chiếc cầu nối để mỗi người lao động hiểu rõ mình là ai, mình thuộc về đâu. Khi có gốc rễ vững chắc, con người không còn hoang mang, không còn rơi vào khủng hoảng hiện sinh hay phải tìm cách "chữa lành" mà sẽ tự tin đóng góp giá trị thực sự cho bản thân, gia đình, tổ chức… 

Hơn thế nữa, văn hoá doanh nghiệp không chỉ là niềm vui, sự an tâm của các thành viên trong công việc mà quan trọng hơn là, văn hoá quản trị điều hành, văn hoá phối hợp khi làm việc, văn hoá coi trọng khách hàng, văn hoá hướng tới kết quả…. vân vân. Chỉ có tập trung vào công việc, tạo ra kết quả thì đời sống văn hoá tinh thần mới có cơ sở để phát triển bền vững. Đó cũng chính là giải pháp toàn diện mà The MAP mang đến cho khách hàng. 

Qua kinh nghiệm tư vấn cho nhiều tập đoàn, bà thấy thách thức lớn nhất trong phát triển năng lực nhân sự hiện nay là gì?

Vậy nên, phát triển năng lực cho nhân sự không thể đi theo hướng "dàn trải" hay nặng lý thuyết. Cái cần thiết là giải pháp ngắn gọn, thiết thực và trực tiếp tháo gỡ vấn đề họ đang vướng mắc. Chỉ khi người học thấy rõ giá trị trong cuộc sống , họ mới có động lực áp dụng ngay vào công việc.

Ở The MAP, chúng tôi luôn bắt đầu bằng việc tìm hiểu nhân sự đang "kẹt" ở đâu: vấn đề đó họ đã loay hoay giải quyết bao lâu, bằng những cách nào,  tại sao chưa thành công. Từ đó, chúng tôi đồng kiến tạo cách tiếp cận mới, trang bị công cụ mới, và đồng hành cùng họ tháo gỡ triệt để tận gốc. Tôi hay nói vui: "học nhưng thực ra là họp, bàn, làm " – bởi việc học ở đây phải gắn với hành động cụ thể, tạo ra kết quả thực tế, thay vì chỉ dừng lại ở việc biết thêm một khái niệm lý thuyết.

Vậy nếu được gửi một lời nhắn nhủ cuối cùng tới các bạn trẻ đang bước vào vị trí quản lý và cả những người đang đi làm, theo bà, đâu là những kỹ năng cốt lõi nhất để mỗi người có thể vững vàng hơn trong công việc và cuộc sống?

Thứ hai là quản trị năng lượng và cảm xúc. Bởi bạn sẽ thấy, có những ngày tâm trạng tốt, ta làm được gấp đôi, gấp ba mà không thấy mệt; nhưng chỉ cần tinh thần xuống dốc, thì chẳng muốn làm gì cả. Nếu biết quản trị năng lượng, ta mới có thể tận dụng thời gian một cách tối ưu. Năng lượng không bị hao tổn bởi khối lượng công việc mà thường bởi cách người ta phối hợp và giao tiếp cùng nhau.

Thực ra, không chỉ người trẻ đâu – ngay cả nhiều lãnh đạo điều hành doanh nghiệp với doanh thu hàng nghìn tỷ vẫn chưa biết lập kế hoạch, chỉ "cờ đến tay mới phất", nên lúc nào cũng quay cuồng, căng thẳng. Họ rất giỏi, nhưng nếu có thêm ba kỹ năng này thì cuộc sống và công việc của họ sẽ nhẹ nhõm hơn rất nhiều.

Với tôi, quản trị thời gian vẫn là thử thách khó nhất và cũng là việc phải rèn luyện suốt đời. Khi còn là nhân viên, tôi lo làm sao hoàn thành công việc được giao; lúc lên quản lý, tôi phải cân bằng thời gian cho cả đồng đội, sếp trên và khách hàng; còn khi làm lãnh đạo cấp cao, tôi phải học cách giúp đồng nghiệp, đội ngũ của mình tổ chức lại công việc để mỗi người đều phát triển tốt, đồng thời lại hoạch định nguồn lực của cả một tổ chức để giải những bài toán lớn, tạo tác động lâu bền cho mình và cho mọi người.

Tôi vẫn hay nói vui với các em của mình: tiền bạc ta có thể chia sẻ với người cần nhưng thời gian mới là thứ xa xỉ nhất mà một người có thể trao cho người khác. Chỉ cần ai đó dành thời gian đi ăn trưa, lắng nghe hoặc để tâm tới sự hiện diện của bạn, đó cũng đã là điều vô cùng đáng trân trọng.