Đây cũng chính là trọng tâm được đặt ra tại EduGrowth – Bứt phá 2026, nơi các lãnh đạo và chuyên gia cùng nhìn lại cách ra quyết định về con người trong giai đoạn nhiều bất định. Hơn nữa, với vai trò là bạn đồng hành trên hành trình tiếp cận tri thức học thuật quốc tế của các nhà lãnh đạo tương lai, upGrad luôn muốn mang đến góc nhìn thực tế thông qua các hoạt động đối thoại như EduGrowth.
Tái cấu trúc không còn là câu trả lời duy nhất
Trong hai năm trở lại đây, tái cấu trúc và tinh gọn từng được xem như phản xạ "sinh tồn" của doanh nghiệp trước bất ổn kinh tế. Việc cắt giảm chi phí và thu hẹp bộ máy được coi là cách nhanh nhất để bảo toàn dòng tiền. Tuy nhiên, bước sang giai đoạn 2025–2026, cách tiếp cận này đang dần thay đổi.
Nhiều dữ liệu thị trường cho thấy doanh nghiệp vẫn tiếp tục tinh gọn, nhưng với tâm thế thận trọng hơn. Thay vì cắt giảm diện rộng, nhiều tổ chức lựa chọn duy trì quy mô ở mức chiến lược, tập trung giữ lại những năng lực cốt lõi và cân nhắc kỹ lưỡng trong các quyết định tuyển mới, ưu tiên luân chuyển và phát triển nội bộ. Điều này phản ánh một thực tế: nguồn lực con người ngày càng khó thay thế, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động không còn dễ dàng như trước.
Chia sẻ tại sự kiện, chị Thanh Nguyễn, Giám Đốc Điều Hành & Truyền Cảm Hứng Hạnh Phúc tại Anphabe, cho rằng tái cấu trúc, nếu chỉ dừng lại ở việc "giảm người" hay "đổi sơ đồ tổ chức", sẽ rất khó tạo ra kết quả bền vững. Khi tinh gọn được triển khai như "cắt để tồn tại", tổ chức dường như gọn hơn bề ngoài, nhưng bên trong, những người ở lại đang gánh vác nhiều việc hơn cùng áp lực ngày càng gia tăng.
Nghịch lý của tinh gọn: tổ chức gọn hơn, con người mệt hơn
Một trong những nghịch lý nổi bật của giai đoạn tinh gọn là khoảng cách giữa mục tiêu và trải nghiệm thực tế của người lao động. Dữ liệu khảo sát cho thấy chỉ một phần nhỏ lãnh đạo đánh giá quá trình tinh gọn đạt được kết quả như kỳ vọng, trong khi mức độ căng thẳng, kiệt sức và áp lực tâm lý của nhân sự lại gia tăng rõ rệt.
Khối lượng công việc không giảm, kỳ vọng về tốc độ và hiệu suất ngày càng cao, cùng trạng thái "luôn trực tuyến" khiến nhiều người đi làm rơi vào tình trạng mệt mỏi kéo dài. Khi điều này diễn ra trong thời gian dài, rủi ro không chỉ nằm ở sức khỏe tinh thần của nhân viên, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, mức độ gắn kết và khả năng giữ chân nhân tài.
Ở góc độ lãnh đạo, đây là điểm cần được nhìn nhận một cách thẳng thắn. Tinh gọn không thể chỉ là cắt giảm chi phí hay nhân sự, mà cần được hiểu như một quá trình tái thiết cách tổ chức vận hành. Nếu không thay đổi tư duy và cách làm, tinh gọn rất dễ trở thành một vòng lặp: cắt giảm – quá tải – suy giảm hiệu quả – lại tiếp tục cắt giảm.
Sai lầm phổ biến khi ra quyết định về con người trong tái cấu trúc
Trong bối cảnh áp lực cao, sai lầm thường gặp nhất của lãnh đạo không hẳn là "chọn sai người", mà là nhầm lẫn giữa vấn đề cá nhân và vấn đề hệ thống. Hiệu suất đi xuống dễ bị quy kết cho năng lực của một cá nhân, trong khi nguyên nhân thực sự có thể đến từ cách thiết kế vai trò, khối lượng công việc hay mức độ hỗ trợ mà tổ chức cung cấp.
Một sai lầm khác là ra quyết định dựa quá nhiều vào kinh nghiệm quá khứ. Những gì từng hiệu quả trong một chu kỳ tăng trưởng trước đây chưa chắc còn phù hợp khi bối cảnh thị trường, công nghệ và kỳ vọng của người lao động đã thay đổi. Khi áp lực thời gian và chi phí gia tăng, lãnh đạo càng dễ quay về những "niềm tin cũ", thay vì dừng lại để phân tích sâu hơn các yếu tố đang tác động đến con người.
EduGrowth – Bứt phá 2026 đặt ra một câu hỏi quan trọng: liệu các quyết định về nhân sự hiện nay đang xuất phát từ dữ liệu và phân tích, hay chủ yếu là phản ứng trước áp lực ngắn hạn? Việc phân biệt hai điều này không chỉ giúp tổ chức tránh được những quyết định sai lầm, mà còn tạo nền tảng cho sự ổn định lâu dài.
Ra quyết định có nền tảng: từ phản ứng ngắn hạn đến tư duy dài hạn
Thay vì xem tinh gọn như một đích đến, nhiều tổ chức bắt đầu nhìn nhận đây là một quá trình tiến hóa. Ở những cấp độ cao hơn, tinh gọn không còn xoay quanh việc "giảm", mà là nâng cao năng lực để tổ chức vận hành hiệu quả hơn với cùng một nguồn lực. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải đầu tư nhiều hơn vào việc hiểu con người, từ động lực, năng lực cho đến mức độ phù hợp với vai trò.
Trong bối cảnh đó, nhu cầu tiếp cận các khung tư duy và kiến thức bài bản ngày càng rõ nét. Thay vì ra quyết định dựa trên cảm tính hoặc kinh nghiệm cá nhân, lãnh đạo và đội ngũ nhân sự cần những công cụ giúp phân tích con người trong mối liên hệ với hệ thống tổ chức. Đây chính là giá trị cốt lõi của chương trình Thạc sĩ Tâm lý học Công nghiệp - Tổ chức tại Golden Gate University. Thông qua đó, upGrad mong muốn kết nối các nhà lãnh đạo Việt Nam với nền tảng kiến thức quản trị doanh nghiệp chuẩn quốc tế.
Với vai trò là đơn vị đồng hành cùng người đi làm trên hành trình tiếp cận tri thức học thuật quốc tế, upGrad lựa chọn đồng hành cùng cộng đồng lãnh đạo và HR thông qua các hoạt động đối thoại như EduGrowth. Cách tiếp cận này không nhằm đưa ra câu trả lời sẵn có, mà giúp người tham dự tiếp cận những góc nhìn và khung phân tích mới, từ đó tự đưa ra quyết định phù hợp với bối cảnh tổ chức của mình.
Trong giai đoạn mà mỗi quyết định về con người đều mang tính rủi ro cao, việc chậm lại để nhìn sâu hơn vào hệ thống, thay vì phản ứng vội vàng, có thể chính là lợi thế cạnh tranh của những tổ chức hướng tới sự bền vững.
Email: